Interview: Anthony A. Williams, Lauréat des Visionnaires ULI en Développement urbain

L’ancien maire et leader urbain de Washington, D.C., est sélectionné pour recevoir le prestigieux prix de l’industrie de l’utilisation des terres décerné par ULI.

Anthony « Tony » Williams, qui a été maire de Washington de 1999 à 2007, a reçu le Prix ULI 2020 des Visionnaires en développement urbain.

Anthony « Tony » Williams, qui a été maire de Washington, D.C., de 1999 à 2007, a reçu le Prix ULI 2020 des Visionnaires en Développement Urbain. Il est largement crédité d’avoir dirigé le retour de DC pendant ses deux mandats, rétablissant les finances du district tout en améliorant considérablement les services de la ville. Il s’est fixé – et a atteint – un objectif ambitieux d’attirer 100 000 nouveaux résidents dans le district en une décennie, et a dirigé la revitalisation du noyau urbain, attirant de nouveaux développements récréatifs, commerciaux et résidentiels, y compris de nouvelles communautés à usage mixte le long des rivières Potomac et Anacostia, reconnectant la ville avec son front de mer.

Williams est l’actuel PDG et directeur exécutif du Federal City Council, une organisation à but non lucratif qui s’appuie sur les talents créatifs et administratifs des dirigeants d’entreprise et professionnels de Washington pour résoudre les principaux problèmes auxquels la capitale américaine est confrontée.

Merci d’avoir accepté l’entrevue — et félicitations pour le prix.

Merci.

Le revirement que vous avez mené à Washington, D.C., a été spectaculaire. Ce prix est destiné aux visionnaires du développement urbain. Selon vous, quelle partie de votre travail pourrait être considérée comme visionnaire ?

Dès le début, je suis entré en fonction après avoir travaillé dans différentes villes et avoir travaillé dans le développement économique et la finance dans différents gouvernements — étatiques, locaux, fédéraux. J’avais étudié les villes; J’avais été élu lorsque j’étais étudiant à New Haven, qui était une ville en difficulté. J’ai donc beaucoup appris sur les épreuves, les tribulations, l’histoire de la ville américaine. Quand je suis arrivé à Washington, je connaissais assez bien ce qui faisait vibrer les villes, pour ainsi dire, et j’ai vu qu’il y avait différents rôles qu’un maire pouvait jouer. Le maire était le chef de la police; le maire était le conseiller en chef du peuple; le maire était le chef de l’État représentant le peuple.

J’ai pris très au sérieux Washington, DC, était une ville planifiée. Ce n’est pas une ville organique comme Boston qui existe depuis la colonie originale des États-Unis. Washington était vraiment une ville planifiée qui a commencé avec l’expérience du gouvernement constitutionnel américain. Quand je suis arrivé en l’an 2000, j’ai pris au sérieux le fait que nous avions un plan pour Washington, D.C. — le Plan L’Enfant — en 1800. Nous avions le Plan McMillan, c’est ce qu’on appelle le Plan Monumental, en 1900. Et j’ai reconnu que j’étais en mesure de vraiment façonner une vision pour la ville en l’an 2000. J’ai donc pris très au sérieux le rôle de planification et de développement. Et quels étaient les outils qui pourraient vraiment rendre cela possible? L’outil le plus important est votre équipe, et j’ai embauché les meilleures personnes.

La façon dont j’y ai toujours pensé est que vous essayez de reconstruire une communauté. Pour moi, le domaine public ne se heurte pas seulement à l’espace privé. Nous considérons les rues et les parcs comme le domaine public. Mais je pense au domaine public presque métaphysiquement. C’est vraiment le bien public, c’est une communauté. Qu’est-ce qui constitue une communauté saine? Et c’étaient mes blocs de construction. Vous commencez par la responsabilité publique et la transparence, laissant les choses meilleures que ce que vous les avez trouvées. Confiance du public— foi et crédit – vous payez vos factures, les finances sont solides.

Pour moi, la confiance et la responsabilité du public sont au cœur de la responsabilité du public.

Ensuite, bien sûr, nous avons dû reconstruire notre service de police et la sécurité publique. Et nous avons dû reconstruire les services, de sorte que si vous faites appel à des services publics, quelque chose se passe réellement. Nous étions en train de créer un service à la clientèle.

Ensuite, j’ai pensé que la planification publique était vraiment importante — cette notion de participation et de planification publiques. Nous avons essayé d’impliquer tout le monde dans le processus de planification. Vous savez, j’utilise le proverbe japonais: La vision sans action est un rêve éveillé; l’action sans vision est un cauchemar. Donc, vous devez vraiment marier la capacité d’exécuter, ce qui est fondamental pour une communauté, mais ensuite avoir une vision vers laquelle vous pouvez exécuter. Pour moi, je pense que ce qui s’est avéré être un étirement mais qui a vraiment fonctionné était une vision de l’examen des finances de la ville.

Ces finances étaient en désordre avant votre prise de fonction.

À droite. Alors, comment pourrions-nous reconstruire les finances de la ville? Nous pourrions améliorer les finances de la ville en améliorant notre centre-ville; dans notre taxe de vente; nous pourrions améliorer les finances de notre ville en améliorant notre assiette fiscale en fixant un objectif de 100 000 nouveaux résidents dans la ville, ce qui a considérablement amélioré notre perception de l’impôt sur le revenu.

Je me suis fixé un objectif en 2004 de 100 000 nouveaux résidents. Nous avons atteint cet objectif; je pense que nous en sommes maintenant à environ 600 000 à 700 000. Les blocs de construction, dans mon esprit, étaient un autre objectif: Nous avons pensé aux blocs de construction de la ville — le centre-ville, les grandes rues, comme la rue H. On travaillait sur la 14e rue.

Pour ceux qui ne seraient pas familiers, la rue H a une signification historique à Washington, n’est-ce pas?

À droite. Il y a cinquante-deux ans, c’était le lieu des émeutes.

Et avant cela, c’était un centre culturel.

Oui, donc ramener la rue H et la 14e rue étaient des exemples d’investissement réel dans les rues et les quartiers. Un très bon exemple de quartier était ce que nous avons fait à Columbia Heights, qui a gagné une cible, et le GALA Hispanic Theatre qui réside maintenant au Théâtre Tivoli. Dans le centre-ville, un excellent exemple serait Gallery Place autour de ce qu’on appelle maintenant le Capital One Arena, autour des rues 7th et H. Et le front de mer — nous essayions de déplacer l’objectif de DC d’exclusivement le centre commercial vers un objectif plus large qui engloberait le front de mer de la ville. Chaque grande ville a une identité géographique — ça peut être des montagnes, ça peut être une vallée. Dans notre cas, c’est un front de mer, et nous devrions vraiment l’embrasser et le célébrer. L’Initiative Anacostia Waterfront est née de cette conviction.

Tant de visiteurs viendraient à Washington et ne quitteraient jamais les propriétés fédérales; ils ne s’égareraient pas un pâté de maisons ou deux au-delà du centre commercial. Maintenant, il y a des choses qui attirent les visiteurs et les résidents sur le front de mer et dans d’autres parties de la ville.

À droite.

Quelle était l’importance de l’équipe de baseball dans cette résurgence? Vous avez contribué à amener les Nationals de Washington à Washington, n’est-ce pas?

C’était un travail d’équipe que j’étais fier de diriger.

Quelle était l’importance de cela ?

Je pense que c’était une relation symbiotique entre ce que nous faisions sur le front de mer et l’accélérateur de l’équipe de baseball. Les autres investissements – tous en travaillant ensemble – ont vraiment déclenché la combustion qui a permis d’y arriver. Comme beaucoup de développements, il y a un éventail de facteurs, mais clairement un facteur critique était le stade de baseball.

L’un des effets secondaires de toute cette croissance et de ces nouveaux résidents a été la gentrification. L’année dernière, la National Community Reinvestment Coalition a qualifié DC de ville la plus intensément gentrifiante du pays. Que pensez-vous de la gentrification par rapport au développement? La gentrification est-elle inévitable ?

Il y a des vagues de développement et nous avons appris de chaque vague successive comment le faire mieux. Le développement que nous faisions dans la première décennie des années 2000 — de toute évidence, nous le faisions mieux que nous ne le faisions pendant les années 1980. Et nous le faisions certainement mieux que pendant la période de rénovation urbaine des années 1960 et 1970 avec des villes modèles, en termes de conception et de déplacement intentionnel.

Ici, c’était involontaire, mais sans aucun doute vrai. La façon dont je regarde les choses, c’est qu’il y a deux côtés à regarder le nouvel investissement. Si vous considérez cela comme un déplacement, c’est mauvais. Mais si vous le considérez comme un nouvel investissement que nous avons récolté pour soutenir un niveau d’investissement inégalé dans les ressources humaines, c’est génial. Si vous parlez d’investissement, cela signifie que les familles qui vivent encore dans ces quartiers à revenu faible à modéré ont maintenant des modèles et vivent au milieu de revenus divers. Chaque étude montre que c’est mieux pour les enfants que de vivre dans un quartier à faible revenu.

Je pense qu’il faut faire une concession sur le fait qu’il serait préférable d’amener le quartier tel qu’il existe, avec la population existante. Ce serait peut-être mieux. Je pense en fait qu’un mélange de populations et de revenus est bon. Mais même si vous permettez cela de simplement prendre le quartier où il se trouve et de fournir les opportunités et l’amélioration de l’emploi et de faire cette amélioration, organique ou intrinsèque, pour ainsi dire, c’est vraiment difficile à faire dans l’économie mondiale. Mais, cela dit, je pense que nous en apprenons maintenant beaucoup plus sur la génération de petites entreprises, sur la croissance des entreprises, sur la minimisation des déplacements. Je travaille toujours dans mon emploi actuel dans le but de revitaliser le quartier autour du parcours de golf Langston, et je veux mettre en jeu ce que nous avons appris d’il y a 20 ans.

Au Conseil municipal fédéral, l’organisation que vous dirigez maintenant, l’accent est mis sur la préservation ou l’augmentation du logement de la main-d’œuvre. Une grande partie de la communauté du développement travaille avec vous à ce sujet. Pouvez-vous parler un peu plus de vos efforts là-bas?

La Washington Housing Initiative est essentiellement un effort visant à devancer la vague immobilière avant que les prix ne deviennent inabordables et que le coût d’intervention et de fourniture de l’abordabilité ne devienne, lui-même, inabordable ou non économique. Nous essayons d’aller là-bas et de préserver l’abordabilité pour les familles de la classe ouvrière. Il existe d’autres programmes qui offrent les logements les plus modestes et ces programmes sont nécessaires. Nous nous attaquons au logement de la main-d’œuvre et essayons d’atteindre un objectif social d’une manière économiquement réalisable et durable.

Mais cela implique d’aller là—bas, d’être proactif, d’anticiper – d’être préventif plutôt que simplement réactif. Parce qu’en ce moment, beaucoup de logements que nous faisons sont au sommet de la vague, et c’est à ce moment que les coûts sont les plus élevés. Si nous pouvons aller là-bas et préserver l’abordabilité, nous pouvons couvrir beaucoup plus de terrain et soutenir beaucoup plus de familles.

Avez-vous des recommandations sur les façons dont d’autres villes peuvent imiter cela?

Lorsque j’ai enseigné, je dis aux maires et aux autres dirigeants de la ville que je pense qu’il est important de comprendre la topologie de la ville dans laquelle vous vous trouvez. Vous avez une économie de la demande ou vous avez une économie incitative. Si vous avez une économie incitative où il n’y a vraiment pas de demande refoulée et que les prix n’augmentent pas dans votre ville, vous avez un problème d’abordabilité, mais une grande partie est un problème de revenu. Les gens ont juste des problèmes de revenus et ne peuvent donc pas supporter même les prix plus bas dans votre ville. Par exemple, ne pas choisir Youngstown, Ohio, mais je dirais que cela peut être l’une de ces situations.

Alors que si vous êtes dans une situation comme Washington ou San Francisco où il y a une demande pour ce logement et que les prix sont élevés, alors vous avez un problème différent. Dans ce cas, vous voulez exploiter et galvaniser la demande et l’investissement dans votre ville et canaliser cela en avantages communautaires, effets multiplicateurs positifs, etc. Mais pour l’instant, c’est vraiment comprendre le genre de ville que vous avez et ne pas confondre les deux.

Lorsque vous dirigez une ville, vous dirigez une entité avec un bilan, et vous avez des actifs et vous avez des dépenses et des passifs. Vous devez essayer de faire ce que vous pouvez pour améliorer et exploiter vos actifs. Vous devez comprendre ce que vous avez avant de pouvoir faire quoi que ce soit. Vous devez comprendre votre ville pour pouvoir diriger votre ville. Si vous ne comprenez pas d’où vous partez, comment pouvez-vous vous rendre là où vous essayez d’aller?

La pandémie change tout, à court terme et peut-être à long terme.

Comment voyez-vous l’effet de la pandémie et des fermetures sur les villes?

Eh bien, un de mes bons amis, Ed Glaeser, professeur, conservateur et analyste des villes à Harvard, dirait – et je suis d’accord; tout le monde dirait, jusqu’à Lewis Mumford dans The City in History — l’attraction gravitationnelle d’une ville depuis l’Antiquité est à peu près permanente. Mais il va être brisé par la guerre, la famine et, oui, la peste. Les gens vont changer d’attitude. À long terme, je pense que les gens vont encore vouloir être dans les villes en raison de la proximité et des avantages que les villes ont en termes d’innovation, de ferment intellectuel et d’échange d’érudition, de recherche, d’expérimentation, de culte, d’art et de performance, sans parler des économies de marchés, du contact personnel et de tout ce qui en découle.

Tout cela – les raisons pour lesquelles les gens veulent être dans les villes — va se poursuivre à long terme. Mais à court et moyen terme, je pense qu’il y a de sérieuses questions auxquelles les villes doivent faire face. Premier scénario, même si nous avons un vaccin et qu’il est accepté et distribué et qu’il a un effet, nous parlons encore probablement de six à neuf mois, peut-être un an. Et, deuxième scénario, s’il n’y a pas de vaccin et que cela devient la nouvelle norme, nous aurons un changement radical dans les attitudes des gens à l’égard du travail, des trajets domicile-travail, de la façon dont ils s’amusent et se divertissent. C’est une question sérieuse pour les villes. Donc, je pense que les villes du pays doivent réfléchir sérieusement à ce à quoi ressemble réellement leur planification du redressement.

La réouverture de la planification jusqu’à présent a été, eh bien, nous ouvrons simplement les portes et l’énergie économique passe au niveau suivant. Mais que se passe-t-il si, comme je le soupçonne, cette chose persiste et qu’il y a des changements permanents dans les attitudes et les préférences? Nous devons commencer à faire des concessions et des concessions pour cela et réfléchir sérieusement à différents scénarios. Cela signifie, par exemple, rappelez-vous quand j’ai parlé des économies de la demande, cela va affecter la demande économique des villes. Vous allez le voir dans tout, des taux d’absorption des postes vacants à l’impact sur le commerce de détail et aux paramètres économiques du commerce de détail. C’est sérieux, tu sais ?

Y a-t-il quelque chose que vous avez vu dans la réaction à la pandémie et aux fermetures qui vous a réconforté ou encouragé? Des choses qui pourraient valoir la peine d’être gardées, si possible?

Ouais. Ce qui m’encourage — et je pense que c’est presque comme une loi fondamentale de la planification —, c’est que les gens veulent être plus proches. En contrôlant la sécurité et la santé publiques, les gens veulent généralement être plus proches les uns des autres que plus éloignés les uns des autres. Et je pense que lorsque vous voyez cela, même maintenant, avec des gens qui fréquentent des restaurants même lorsqu’ils doivent franchir des obstacles et des barrières, ils vont toujours dans ces endroits à cause de cette attraction. Cela me donne de l’espoir et de la confiance.

Votre travail actuel est avec le Conseil municipal fédéral — un who’s who de DC et des dirigeants régionaux. Dans quelle mesure votre expérience est-elle spécifique à une ville comme DC, ce qui est inhabituel en raison de sa relation fédérale, et dans quelle mesure cette expérience est-elle reproduite dans d’autres villes ou pourrait-elle être reproduite?

Un, il n’est pas reproduit dans d’autres villes, et deux, je pense que cela pourrait être sur une base économique, avec le bon type de plate-forme. Je pense que les entreprises auront toujours besoin, en vertu du Premier amendement, de défendre leurs intérêts parce qu’elles sont des employeurs, de gros contribuables. Ils ont le droit de défendre leurs intérêts, et ils devraient le faire. Mais je pense qu’il y a un autre rôle pour les entreprises dans ce domaine public dont je parle d’avoir une voix pour façonner l’avenir de leurs villes, et pour des organisations comme le Conseil municipal fédéral de jouer un rôle. Dans chaque ville, il y a de gros problèmes, avec un impact important, où les plus grands acteurs de cette communauté, en travaillant avec d’autres, peuvent faire une grande différence. C’est le créneau dans lequel le Conseil municipal fédéral se trouve, et je pense qu’il y a des possibilités dans tout le pays de faire la même chose.

Donc, ce n’est pas seulement une chambre de commerce ou une organisation d’amélioration des affaires. En quoi le Conseil municipal fédéral est-il différent?

De grands enjeux, où les leaders peuvent faire la différence. Comme la création du Métro. De grands problèmes où ils peuvent faire une différence qui sont catalytiques, comme travailler avec le Congrès pour amener le Conseil de contrôle financier à DC pour apporter une réforme de l’éducation à DC. L’arène Capital One sur les rues Seventh et H, la revitalisation de Union Station — ce sont d’énormes projets qui apportent un soulèvement économique et social à la ville. Les intérêts commerciaux directs ne sont pas nécessairement là pour ces entreprises. Il est dans leur intérêt à long terme d’avoir une ville saine et robuste, mais ils ne s’occupent pas de leurs intérêts immédiats. C’est dans l’intérêt de tous à long terme.

Le conseil existe depuis longtemps.

Oui, il a été lancé dans les années 1950 par la famille Graham, Phil Graham, qui estimait que le district était confronté à un problème à deux volets. Même à cette époque, nous avions des inégalités flagrantes et des conditions inacceptables pour une grande partie de la population en termes de logement, de santé et de fortune économique. Nous avons également eu, dans l’ensemble, une économie en déclin. Et il croyait que nous avions besoin d’une organisation pour se lever et commencer à fournir un catalyseur pour commencer à changer cette histoire.

Nous parvenons à le faire avec très peu de personnes car nous lançons des projets puis nous fondons une organisation distincte. Nous avons créé le Club Économique; nous avons créé la Fondation de la Police. Depuis mon époque, nous avons créé un centre de politique, la Washington Housing Initiative, et nous créons une organisation pour prendre en charge la gestion des trois terrains de golf de DC. Donc, beaucoup de bonnes choses se produisent.

Nous utilisons le terrain de golf comme point d’appui pour la revitalisation de la communauté. En outre, il s’agit d’habitabilité dans une ville; les terrains de golf sont une grande partie de l’habitabilité. Si votre ville n’est pas habitable, cela a des ramifications économiques. Les revenus de la ville sont altérés, et tous les services à la personne sont ainsi réduits et limités.

Y a-t-il quelque chose qui vous inquiète? Quelque chose que vous voyez à l’horizon comme un problème qui nécessite plus d’attention?

Je pense que nous sommes enfermés en ce moment, au-delà d’une ligne de tir politique, pour ainsi dire, autour de la question de la police et de la sécurité publique. Tout le monde a besoin du bon groupe de personnes pour s’asseoir sans passion et réfléchir à la façon dont nous voulons concevoir — et à long terme, concevoir, soutenir et maintenir – le bon type de sécurité publique dans lequel le bon type de service de police joue un rôle. Il s’agit d’un ensemble complexe de facteurs dont le maintien de l’ordre n’est qu’une partie. La plupart des gens sensés ne parlent pas de financer le service de police, mais tout le monde conviendrait que nous devons réfléchir à la façon de mieux assurer la sécurité publique, donc, premièrement, nous ne voyons pas de cas de George Floyd et, deuxièmement, dans de nombreuses villes, le taux de criminalité est inacceptable. Et dans beaucoup de ces villes, nous dépensons énormément pour le maintien de l’ordre, mais cela n’a pas l’effet escompté. Donc, même d’un point de vue mécanique et tactique, nous devons penser à faire quelque chose différemment. Mais nous devons le faire de manière intelligente et responsable.

ELIZABETH RAZZI est rédactrice en chef d’Urban Land.

En savoir plus sur le vaste programme de récompenses de l’ULI dans le cadre de la Réunion virtuelle d’automne de l’ULI 2020.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.