Interview: ULI Visionaries in Urban Development Laureate Anthony A. Williams

Der ehemalige Bürgermeister und Stadtführer von Washington, DC, wurde ausgewählt, um den renommierten Land Use Industry Award von ULI zu erhalten.

Anthony „Tony“ Williams, der von 1999 bis 2007 Bürgermeister von Washington, DC, war, wurde mit dem ULI-Preis 2020 für Visionäre in der Stadtentwicklung ausgezeichnet.

Anthony „Tony“ Williams, der als Bürgermeister von Washington, D.C. wurde von 1999 bis 2007 mit dem ULI-Preis für Visionäre der Stadtentwicklung 2020 ausgezeichnet. Ihm wird weithin zugeschrieben, dass er während seiner beiden Amtszeiten das Comeback von DC leitete, die Finanzen des Distrikts wiederherstellte und gleichzeitig die städtischen Dienstleistungen dramatisch verbesserte. Er setzte — und erreichte – ein ehrgeiziges Ziel, innerhalb eines Jahrzehnts 100.000 neue Einwohner in den Bezirk zu ziehen, und leitete die Revitalisierung des Stadtkerns, indem er neue Freizeit-, Gewerbe- und Wohnsiedlungen anzog, einschließlich expansiver neuer gemischt genutzter Gemeinden entlang der Flüsse Potomac und Anacostia, die die Stadt wieder mit ihrer Uferpromenade verbinden.

Williams ist der derzeitige CEO und Executive Director des Federal City Council, einer gemeinnützigen Organisation, die sich auf die kreativen und administrativen Talente von Washingtons Geschäfts- und Berufsführern stützt, um wichtige Probleme der US-Hauptstadt anzugehen.

Vielen Dank, dass Sie dem Interview zugestimmt haben — und herzlichen Glückwunsch zur Auszeichnung.

Danke.

Die Wende, die Sie in Washington, D.C. führten, war spektakulär. Dieser Preis ist für Visionäre in der Stadtentwicklung. Welchen Teil deiner Arbeit würdest du als visionär bezeichnen?

Von Anfang an trat ich mein Amt an, nachdem ich in verschiedenen Städten und in verschiedenen Regierungen in den Bereichen Wirtschaftsentwicklung und Finanzen gearbeitet hatte — auf staatlicher, lokaler und föderaler Ebene. Ich hatte Städte studiert; Ich war ein gewählter Beamter gewesen, als ich ein Student in New Haven war, , Das war eine kämpfende Stadt. So lernte ich viel über die Prüfungen, die Schwierigkeiten, die Geschichte der amerikanischen Stadt. Als ich nach Washington, D.C. kam, war ich ziemlich versiert darin, was Städte sozusagen zum Ticken brachte, und ich sah, dass es verschiedene Rollen gab, die ein Bürgermeister spielen konnte. Der Bürgermeister war der Polizeichef; Der Bürgermeister war der oberste Berater des Volkes; Der Bürgermeister war das Staatsoberhaupt, das das Volk vertrat.

Ich nahm Washington, D.C., eine geplante Stadt, sehr ernst. Es ist keine organische Stadt wie Boston, die es seit der ursprünglichen Besiedlung der Vereinigten Staaten gibt. Washington war wirklich eine geplante Stadt, die mit dem Experiment in der amerikanischen Verfassungsregierung begann. Als ich im Jahr 2000 kam, nahm ich die Tatsache ernst, dass wir 1800 einen Plan für Washington DC hatten — den L’Enfant—Plan. Wir hatten den McMillan-Plan, es heißt der Monumentale Plan, im Jahr 1900. Und ich erkannte, dass ich in der Lage war, im Jahr 2000 wirklich eine Vision für die Stadt zu gestalten. Also habe ich die Rolle der Planung und Entwicklung sehr ernst genommen. Und was waren die Werkzeuge, die das wirklich möglich machen könnten? Das wichtigste Werkzeug ist Ihr Team, und ich habe die besten Leute eingestellt.

Ich habe immer darüber nachgedacht, dass Sie versuchen, eine Community wieder aufzubauen. Für mich trifft der öffentliche Raum nicht nur auf den privaten Raum. Wir denken an Straßen und Parks als öffentlichen Raum. Aber ich denke an den öffentlichen Raum fast metaphysisch. Es ist wirklich das Gemeinwohl, es ist eine Gemeinschaft. Was macht eine gesunde Gemeinschaft aus? Das waren meine Bausteine. Sie beginnen mit öffentlicher Rechenschaftspflicht und Transparenz und lassen die Dinge besser zurück, als Sie sie vorgefunden haben. Öffentliches Vertrauen, Glaube und Kredit — Sie zahlen Ihre Rechnungen, Finanzen sind stark.

Für mich stehen öffentliches Vertrauen und Rechenschaftspflicht im Mittelpunkt der öffentlichen Rechenschaftspflicht.

Dann mussten wir natürlich unsere Polizeiabteilung und die öffentliche Sicherheit wieder aufbauen. Und wir mussten die Dienste neu aufbauen, damit tatsächlich etwas passiert, wenn Sie öffentliche Dienste anfordern. Wir haben den Kundenservice aufgebaut.

Dann dachte ich, öffentliche Planung sei wirklich wichtig — diese Vorstellung von öffentlicher Beteiligung und Planung. Wir haben versucht, alle in den Planungsprozess einzubeziehen. Wissen Sie, ich benutze das japanische Sprichwort: Vision ohne Aktion ist ein Tagtraum; Aktion ohne Vision ist ein Albtraum. Sie müssen also wirklich die Fähigkeit zur Ausführung haben, was für eine Community von grundlegender Bedeutung ist, aber dann eine Vision haben, auf die Sie hinarbeiten können. Für mich, Ich denke, was sich als eine Strecke herausstellte, aber wirklich funktionierte, war eine Vision, die Finanzen der Stadt zu betrachten.

Diese Finanzen waren vor Ihrem Amtsantritt in Unordnung.

Richtig. Wie können wir also die Finanzen der Stadt wieder aufbauen? Wir könnten die Finanzen der Stadt verbessern, indem wir unsere Innenstadt verbessern; in unserer Umsatzsteuer; Wir könnten die Finanzen unserer Stadt verbessern, indem wir unsere Einkommensteuerbemessungsgrundlage verbessern, indem wir ein Ziel von 100.000 neuen Einwohnern in die Stadt setzen, was unsere Einkommensteuererhebung dramatisch verbessert.

Ich habe mir für 2004 ein Ziel von 100.000 neuen Einwohnern gesetzt. Wir haben dieses Ziel erreicht; Ich denke, wir sind jetzt bei etwa 600.000 bis 700.000. Die Bausteine, in meinem Kopf, waren ein weiteres Ziel: Wir dachten an Bausteine der Stadt – die Innenstadt, die großen Straßen, wie H Street. Wir arbeiteten in der 14th Street.

Für diejenigen, die nicht vertraut sind, hat die H Street historische Bedeutung in Washington, richtig?

Richtig. Vor zweiundfünfzig Jahren war es Schauplatz der Unruhen.

Und davor war es ein kulturelles Zentrum.

Ja, also die H Street und die 14th Street waren Beispiele für echte Investitionen in Straßen und Viertel. Ein wirklich großartiges Beispiel dafür war das, was wir in Columbia Heights gemacht haben, das ein Ziel erreicht hat, und das GALA Hispanic Theatre, das sich jetzt im Tivoli Theatre befindet . In der Innenstadt wäre ein gutes Beispiel Gallery Place rund um die heutige Capital One Arena, rund um die Straßen 7th und H. Und die Uferpromenade – Wir haben versucht, den Fokus von DC von ausschließlich der Mall auf eine breitere Linse zu verlagern, die die Uferpromenade der Stadt umfassen würde. Jede große Stadt hat eine geografische Identität – es könnten Berge sein, es könnte ein Tal sein. In unserem Fall ist es eine Uferpromenade, und wir sollten das wirklich annehmen und feiern. Die Anacostia Waterfront Initiative wurde aus diesem Glauben heraus geboren.

So viele Besucher würden nach DC kommen und niemals die Bundesgrundstücke verlassen; Sie würden nicht ein oder zwei Blocks über das Einkaufszentrum hinaus verirren. Jetzt gibt es Dinge, die Besucher und Bewohner an die Uferpromenade und in andere Teile der Stadt locken.

Richtig.

Wie wichtig war das Baseballteam für dieses Wiederaufleben? Sie waren maßgeblich daran beteiligt, die Washington Nationals nach DC zu bringen, richtig?

Es war eine Teamleistung, die ich stolz führen durfte.

Wie wichtig war das?

Ich denke, es war eine symbiotische Beziehung zwischen dem, was wir am Wasser machten, und dem Beschleuniger des Baseballteams. Die anderen Investitionen — alle zusammen – haben wirklich die Verbrennung ausgelöst, die es möglich gemacht hat. Wie bei vielen Entwicklungen gibt es eine Reihe von Faktoren, aber ein kritischer Faktor war eindeutig das Baseballstadion.

Eine der Nebenwirkungen dieses Wachstums und der neuen Bewohner war die Gentrifizierung. Letztes Jahr nannte die National Community Reinvestment Coalition DC die am stärksten gentrifizierende Stadt des Landes. Was halten Sie von Gentrifizierung versus Entwicklung? Ist Gentrifizierung unvermeidlich?

Es gibt Wellen der Entwicklung und wir haben aus jeder nachfolgenden Welle gelernt, wie wir es besser machen können. Die Entwicklung, die wir im ersten Jahrzehnt der 2000er Jahre gemacht haben — offensichtlich haben wir es besser gemacht als in den 1980er Jahren. Und wir haben es definitiv besser gemacht als während der Stadterneuerung in den 1960er und 1970er Jahren mit Modellstädten, in Bezug auf Design und absichtliche Verschiebung.

Hier war es unbeabsichtigt, aber zweifellos wahr. Die Art und Weise, wie ich es betrachte, ist, dass es zwei Seiten gibt, die neue Investition zu betrachten. Wenn Sie es als Verschiebung betrachten, ist das schlecht. Aber wenn Sie es als neue Investition betrachten, die wir geerntet haben, um ein beispielloses Maß an Investitionen in Humanressourcen zu unterstützen, ist es großartig. Wenn Sie Investitionen meinen, bedeutet das, dass die Familien, die noch in diesen Vierteln mit niedrigem bis mittlerem Einkommen leben, jetzt Vorbilder haben und unter unterschiedlichen Einkommen leben. Jede Studie zeigt, dass das für die Kinder besser ist, als in einer einkommensschwachen Nachbarschaft zu leben.

Ich denke, es muss ein Zugeständnis gemacht werden, dass es besser wäre, die Nachbarschaft so zu bringen, wie sie existiert, mit der bestehenden Bevölkerung. Vielleicht wäre das besser. Ich denke eigentlich, dass eine Mischung aus Bevölkerung und Einkommen gut ist. Aber selbst wenn man zulässt, dass man einfach die Nachbarschaft dorthin bringt, wo sie ist, und die Möglichkeiten und die Arbeitsplatzerhöhung bietet und diese Verbesserung sozusagen organisch oder intrinsisch macht, ist das in der Weltwirtschaft wirklich schwer zu erreichen. Aber ich denke, wir lernen jetzt viel mehr über die Generation kleiner Unternehmen, über das Wachstum von Unternehmen, über die Minimierung von Vertreibungen. Ich arbeite immer noch in meinem jetzigen Job an dem Ziel, die Nachbarschaft um den Langston Golf Course herum wiederzubeleben, und ich möchte das, was wir vor 20 Jahren gelernt haben, ins Spiel bringen.

Im Bundesstadtrat, der Organisation, die Sie jetzt leiten, liegt ein großer Schwerpunkt auf der Erhaltung oder Erhöhung des Arbeitskräftewohnens. Ein großer Teil der Entwickler-Community arbeitet mit Ihnen daran. Kannst du ein bisschen mehr über deine Bemühungen dort erzählen?

Die Washington Housing Initiative ist im Wesentlichen ein Versuch, der Immobilienwelle einen Schritt voraus zu sein, bevor die Preise unerschwinglich werden und die Kosten für das Eingreifen und die Bereitstellung von Erschwinglichkeit selbst unerschwinglich oder nicht wirtschaftlich werden. Wir versuchen, dorthin zu gehen und die Erschwinglichkeit für Arbeiterfamilien zu erhalten. Es gibt andere Programme gibt, die das niedrigste Einkommen Gehäuse tun und diese Programme benötigt werden. Wir wenden uns an die Belegschaft Gehäuse und versuchen, einen sozialen Zweck in einer wirtschaftlich machbaren, nachhaltige Art und Weise zu erreichen.

Aber dazu gehört, dass man da rausgeht, proaktiv ist, vorausschauend — präventiv im Gegensatz zu nur reaktiv. Denn im Moment befindet sich ein Großteil der Wohnungen, die wir machen, direkt auf dem Höhepunkt der Welle, und dann sind die Kosten am höchsten. Wenn wir dorthin gehen und die Erschwinglichkeit erhalten können, können wir viel mehr Boden abdecken und viel mehr Familien unterstützen.

Haben Sie Empfehlungen, wie andere Städte das nachahmen können?

Wenn ich unterrichtet habe, sage ich Bürgermeistern und anderen Stadtführern, dass es meiner Meinung nach wichtig ist, die Topologie der Stadt zu verstehen, in der Sie sich befinden. Sie haben eine Nachfragewirtschaft oder Sie haben eine Anreizwirtschaft. Wenn Sie eine Anreizwirtschaft haben, in der es wirklich keinen Nachholbedarf gibt und die Preise in Ihrer Stadt nicht steigen, dann haben Sie ein Erschwinglichkeitsproblem, aber vieles davon ist ein Einkommensproblem. Die Leute haben nur Einkommensprobleme und können daher nicht einmal die niedrigeren Preise in Ihrer Stadt unterstützen. Zum Beispiel, nicht auf Youngstown zu holen, Ohio, aber ich würde sagen, dass eine dieser Situationen sein kann.

Wenn Sie sich in einer Situation wie Washington oder San Francisco befinden, in der die Nachfrage nach diesen Wohnungen besteht und die Preise hoch sind, haben Sie ein anderes Problem. In diesem Fall möchten Sie die Nachfrage und die Investitionen in Ihrer Stadt nutzen und anregen und diese in Gemeinschaftsvorteile, positive Multiplikatoreffekte und dergleichen lenken. Aber bis jetzt ist es wirklich wichtig, die Art von Stadt zu verstehen, die Sie haben, und die beiden nicht zu verschmelzen.

Wenn Sie eine Stadt führen, führen Sie ein Unternehmen mit einer Bilanz, und Sie haben Vermögenswerte und Sie haben Ausgaben und Verbindlichkeiten. Sie müssen versuchen, Ihr Vermögen zu verbessern und zu nutzen. Sie müssen verstehen, was Sie haben, bevor Sie etwas tun können. Sie müssen Ihre Stadt verstehen, um Ihre Stadt führen zu können. Wenn du nicht verstehst, wo du anfängst, wie kannst du dahin kommen, wo du hin willst?

Die Pandemie verändert alles, kurzfristig und vielleicht auch langfristig.

Wie sehen Sie die Auswirkungen der Pandemie und der Abschaltungen auf Städte?

Nun, ein guter Freund von mir, Ed Glaeser, der Harvard-Professor, Kurator und Analytiker von Städten, würde sagen — und ich würde zustimmen; jeder würde sagen, den ganzen Weg zurück zu Lewis Mumford in der Stadt in der Geschichte — die Anziehungskraft einer Stadt seit der Antike ist so ziemlich permanent. Aber es wird durch Krieg, Hungersnot und, ja, Pest zerstört werden. Die Menschen werden ihre Einstellung ändern. Langfristig denke ich, dass die Menschen immer noch in Städten sein wollen, wegen der Nähe und der Vorteile, die Städte in Bezug auf Innovation, intellektuelle Gärung und Austausch von Gelehrsamkeit, Forschung, Experimenten, Anbetung, Kunst und Performance haben, geschweige denn die Ökonomie der Märkte und persönlicher Kontakt und alles, was daraus entsteht.

All das — die Gründe, warum Menschen in Städten sein wollen — wird sich langfristig fortsetzen. Aber kurz- bis mittelfristig denke ich, dass es einige ernsthafte Fragen gibt, denen sich die Städte stellen müssen. Szenario eins, selbst wenn wir einen Impfstoff haben, der akzeptiert und in Umlauf gebracht wird und Wirkung zeigt, sprechen wir wahrscheinlich noch sechs bis neun Monate, vielleicht ein Jahr. Und Szenario zwei: Wenn es keinen Impfstoff gibt und dies zur neuen Normalität wird, wird sich die Einstellung der Menschen zur Arbeit, zum Pendeln und zur Art und Weise, wie sie sich amüsieren und unterhalten, grundlegend ändern. Dies ist eine ernste Frage für Städte. Ich denke also, dass Städte im ganzen Land ernsthaft darüber nachdenken müssen, wie ihre Wiederherstellungsplanung wirklich aussieht.

Die Wiedereröffnungsplanung war bisher, nun, wir öffnen einfach die Tore und die wirtschaftliche Energie fließt auf die nächste Ebene. Aber was ist, wenn, wie ich vermute, diese Sache anhält und sich Einstellungen und Vorlieben dauerhaft ändern? Wir müssen damit beginnen, Zugeständnisse und Zugeständnisse zu machen und ernsthaft über verschiedene Szenarien nachzudenken. Das bedeutet, zum Beispiel, denken Sie daran, wenn ich über die Nachfragewirtschaften gesprochen, dies wird die wirtschaftliche Nachfrage nach Städten beeinflussen. Sie werden dies in allem sehen, von den Leerstandsabsorptionsraten über die Auswirkungen auf den Einzelhandel bis hin zu den wirtschaftlichen Kennzahlen rund um den Einzelhandel. Ich meine, es ist ernst, weißt du?

Gibt es etwas, das Sie in der Reaktion auf die Pandemie und die Abschaltungen gesehen haben, das Sie ermutigt oder ermutigt hat? Dinge, die es wert sind, wenn möglich behalten zu werden?

Ja. Was mich ermutigt — und ich denke, es ist fast wie ein Grundgesetz der Planung – ist, dass die Menschen näher sein wollen. Kontrolle für die öffentliche Sicherheit und Gesundheit, Menschen wollen im Allgemeinen näher beieinander sein als weiter voneinander entfernt. Und ich denke, wenn man sieht, dass selbst jetzt, wo Menschen Restaurants besuchen, selbst wenn sie Hürden und Barrieren überwinden müssen, sie immer noch wegen dieser Attraktion an diese Orte gehen. Das gibt mir Hoffnung und das gibt mir Zuversicht.

Ihre aktuelle Arbeit ist mit dem Federal City Council-ein Who is Who von DC und regionalen Führern. Wie viel Ihrer Erfahrung damit ist spezifisch für eine Stadt wie DC, die aufgrund ihrer föderalen Beziehung ungewöhnlich ist, und wie viel dieser Erfahrung wird in anderen Städten repliziert oder könnte repliziert werden?

Erstens wird es in anderen Städten nicht repliziert, und zweitens denke ich, dass es auf wirtschaftlicher Basis mit der richtigen Plattform erfolgen könnte. Ich denke, dass Unternehmen nach dem Ersten Verfassungszusatz immer ihre Interessen vertreten müssen, weil sie Arbeitgeber sind, sie sind große Steuerzahler. Sie haben jedes Recht, ihre Interessen zu vertreten, und sie sollten dies tun. Aber ich denke, es gibt eine andere Rolle für Unternehmen in diesem öffentlichen Bereich, über die ich spreche, um eine Stimme bei der Gestaltung der Zukunft ihrer Städte zu haben, und für Organisationen wie den Federal City Council, um eine Rolle zu spielen. In jeder Stadt gibt es große Probleme mit großen Auswirkungen, bei denen die größten Akteure dieser Gemeinschaft in Zusammenarbeit mit anderen einen großen Unterschied machen können. Das ist die Nische, in die der Bundesstadtrat fällt, und ich denke, es gibt im ganzen Land die Möglichkeit, dasselbe zu tun.

Dies ist also nicht nur eine Handelskammer oder eine Organisation zur Verbesserung des Geschäfts. Was macht den Bundesrat anders?

Große Themen, bei denen die Führungskräfte etwas bewirken können. Wie die Schaffung der U-Bahn . Große Themen, bei denen sie einen katalytischen Unterschied machen können, wie die Zusammenarbeit mit dem Kongress, um das Financial Control Board nach DC zu bringen. Arbeiten, um die Bildungsreform nach DC zu bringen. Die Capital One Arena in der Seventh und H Street, die Revitalisierung der Union Station — das sind riesige Projekte, die der Stadt wirtschaftlichen und sozialen Auftrieb verleihen. Die direkten Geschäftsinteressen sind nicht unbedingt da, für diese Unternehmen. Es ist in ihrem langfristigen Interesse, eine gesunde, robuste Stadt zu haben, aber sie kümmern sich nicht um ihre unmittelbaren Interessen. Es ist im langfristigen Interesse aller.

Der Rat gibt es schon lange.

Ja, es wurde in den 1950er Jahren von der Familie Graham, Phil Graham, gegründet, der der Meinung war, dass der Distrikt vor einem zweigleisigen Problem stand. Schon damals hatten wir grobe Ungleichheit und inakzeptable Bedingungen für einen Großteil der Bevölkerung in Bezug auf Wohnen, Gesundheit und wirtschaftliches Wohlergehen. Insgesamt hatten wir auch eine rückläufige Wirtschaft. Und er glaubte, dass wir eine Organisation brauchten, um aufzustehen und einen Katalysator zu liefern, um diese Geschichte zu verändern.

Wir schaffen das mit sehr wenigen Leuten, weil wir Projekte starten und dann eine eigene Organisation ausgliedern. Wir gründeten den Wirtschaftsclub, wir gründeten die Polizeistiftung. Seit meiner Zeit haben wir ein Policy Center geschaffen, die Washington Housing Initiative, und wir schaffen eine Organisation, die das Management der drei Golfplätze in DC übernimmt.

Wir nutzen den Golfplatz als Dreh- und Angelpunkt für die Revitalisierung der Gemeinde. Es geht auch um die Lebensfähigkeit in einer Stadt; Golfplätze sind ein großer Teil der Lebensfähigkeit. Wenn Ihre Stadt nicht lebenswert ist, hat das wirtschaftliche Auswirkungen. Die Einnahmen der Stadt werden beeinträchtigt, und dadurch werden auch alle menschlichen Dienstleistungen reduziert und begrenzt.

Gibt es etwas, das Sie beunruhigt? Alles, was Sie am Horizont als ein Problem sehen, das mehr Aufmerksamkeit braucht?

Ich denke, wir sind gerade in einer politischen Schusslinie, sozusagen, um die Frage der Polizei und der öffentlichen Sicherheit. Jeder braucht die richtige Gruppe von Menschen, um sich leidenschaftslos hinzusetzen und darüber nachzudenken, wie wir die richtige Art von öffentlicher Sicherheit konzipieren und langfristig gestalten, unterstützen und aufrechterhalten wollen, in der die richtige Art von Polizei eine Rolle spielt. Es ist eine komplexe Reihe von Faktoren, von denen die Polizei nur ein Teil ist. Die meisten vernünftigen Menschen sprechen nicht über die Defundierung der Polizei, aber jeder würde zustimmen, dass wir darüber nachdenken müssen, wie wir die öffentliche Sicherheit verbessern können, damit wir erstens keine Fälle von George Floyd sehen und zweitens In vielen Städten Die Kriminalitätsrate ist inakzeptabel. Und in vielen dieser Städte geben wir enorm viel für Polizeiarbeit aus, aber es hat nicht die beabsichtigte Wirkung. Also, auch aus mechanischer, taktischer Sicht, müssen wir darüber nachdenken, etwas anders zu machen. Aber wir müssen es auf intelligente und verantwortungsvolle Weise tun.

ELIZABETH RAZZI ist Chefredakteurin von Urban Land.

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